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                小企业比大企业更需经营

                发布时间:2016-12-06 文章来源:本站  浏览次数:1020

                   人们在不久以前还广泛地认为,小企业不必过多地注意或根本不用去注意经营,因为经营只是为“大东西”准备的。小企业中现在还有人这样说,“经营吗?那是启用电气公司才需的;利来很小,又很简单,用不着去注意经营。”但这是一种错误的看法。

                   小企业甚至比大企业更需有组织的、有系统的经营。它的确无需有庞大的中央顾问服务部门,在许多领域中也无需有复杂的程序和技术。事实上,小企业也负担不起庞大的顾问服务部门和复杂的程序,但它的确需有高度的经营。

                 

                1.小企业需有战略

                 

                小企业经不起处于边缘状态,却长期处于这种危险之中。因此,它必须仔细考虑出一种能使它显出特色的战略来。

                 

                用生物学上的术语以来,它必须找到一个特殊的生态部位,在其中它具有优势并能经得起竞争。这种特殊部位可能是在某一特别市场上的领先地位(无论它是从地质上说、消费需上说,还是从消费者的价值观上说),也可能表现为在某一方面非常卓越(如供某种服务的能力),或有某种独特的技术。

                 

                这种生态利基的一个例子是美国的一家小型制药公司。它在一个由巨型跨国公司占领导地位的市场中足以维持自己的生存并绰绰有余。它把自己的力量集中于眼科医师治疗病人的需,特别是眼科手术的需,为自己成立了一种生态市场利基。在这种生态市场利基上,虽然并不是没有竞争的,但它却确立了强大的领先地位。

                 

                还有一个例子是只为美国大城市用制造租公共汽车的契克租公共汽车公司(Checker Cab)。契克公司每年只生产四千辆公共汽车,但在租公共汽车制造业中占领先地位;美国公共汽车公司(American Motors)的产量80倍于它,却是一个处于边缘状态的企业。

                 

                一个小企业的战略也可能是把力量集中于为一个小而紧要的领域供出色的服务。当美国的大型保险公司连锁的服务品质一般较差时,美国东海岸和西海岸的一些地区连锁商店却获得了出色的成果。它们之所以能获汲取色的成果,都是由于它们的经理决定在某一领域中集中力量并供出色的服务。典型的情况是,其中的一位经理肯定自己在供各类加工食品方面不能超过大型保险公司连锁,但是他可以供真正第一流的肉类和真正有礼貌的服务;而这是大型保险公司由于规模太大而很难供的,却是保险公司的顾客所最重视的。

                 

                即使更小的企业也需而且能够制定一个战略。

                 

                美国大城市周围的郊区一般都有着过多的房地产代理商,其中绝绝大多数都只能勉强维持。有一个地区的一个房地产代理商由于仔细考虑出了一种获得领先地位的战略而发展了一项虽小但非常获利的业务。当在 1950 年左右开始从事这项职业时,他仔细地考察了他所在的地区并发现该地区的主要“行业”是高等教育。虽然当地的许多居民早出晚归地到附近的大城市去上班,但也有相当数量的人是住在当地的比较富裕的教师。这些教师在二十多所大专院校中教书。这些院校大部是小型的,但也有几所是相当大的。

                 

                在美国的所有职业中,年青的大学教师的去职率可能是最高的。这些年青教师一般在一个地域教几年书以后就转到其它地域的学校中去教书。这地区的二十多所院校每年要雇佣五百多个新教师,去职的人数也与此相当。这位年青的房地产代理商决定把力量集中在这市场上并为它供所需的服务。他还发现,他可以用最低的成本同这市场直接接触。因为,各个院校准备雇佣的新教师和在学年结束时准备离开的教师的名单,当然在几个月以前就已经知道了。而每个院校当然很开心有一位牢靠的人来承担为新教师寻找住房这样一项困难而麻烦的任务。其结果是,这位房地产代理商所做的生意为其同等规模的事务所的3倍,而所花的费用却最小。他每年的成交量约为五百到一千所房子,仍然不算大,但他所获得的赢利却几乎为一般郊区房地产代理商的4倍。

                 

                这些例子显然非同寻常。因为,一般的小企业并没有什么战略。一般的小企业并不是“机会型的”,而是“问题型的”——解决了一个问题,又是一个问题。因而一般的小企业都不是成功的企业。

                 

                因此,经营一个小企业的第一个要求就是提出和回答这一问题:“利来的企业是什么以及它应当是什么?

                 

                2.小企业需对高层经营的任务进展组织

                 

                一个小企业就是一个至多只要求一个人以全部时间从事高层经营工作而不作其它事的企业。事实上,绝绝大多数小企业中的第一把手往往也承担某些职能性工作,而这常常是应当的。但这使得小企业更有必要确定实现其目标所必需的关键活动,并肯定这些关键活动已分配给能负责的人去承担。否则,这些关键活动根本就不能完竣。

                 

                绝绝大多数小企业认为它们知道什么是关键活动,并且认为它们已注意到这些关键活动。但是,只要简单地分析一下就会发现,他们是在蒙骗自己。可能每一个人都在谈论关键活动,但并没有人对它们多加注意。人们对这些关键活动视而不见——结果常常是把它们忽略了。所需的通常并不是更多的人员,而是多思量一下,多作些组织工作,有一种简单的报告和控制制度——也许只不过是一种核查清单——以便肯定这些关键活动的确有人在进展。

                 

                这事实上还意味着,即使是小企业也需有一个高层经营班子。这班子中的绝绝大多数分子只是以有些时间从事高层经营工作,其主要任务可能是职能工作。但是,小企业正像其它任何企业一样有必要——而且也许比其它绝绝大多数企业更有必要——保证其整个经营集团知道有哪些关键活动,每项关键活动的目标是什么,以及谁负责进展每项活动。

                 

                有一家小型的、高度专业化的企业,向郊区住户供应各种维护草坪的用品,如草籽、肥料、杀虫剂等。这企业中的每一个人似乎都“知道”企业的关键活动显然是制造和销售。但是,当有人第一次问他们什么是关键活动时,各人的回答却是各不相同的:研究美国郊区的消费者如何看待草坪及维护草坪;研究消费者的期望和认为有价值的是什么;同时对代销商和消费者作推销活动;把出品配套,以便代销商远销而不必再去“推销”;等等。

                 

                没有人对这些感觉奇怪——事实上这些全都是“明显的” 关键活动。但是,直到那个时候,实际上没有人不辞辛劳地记下这些明显的关键活动,其结果是没有人对任一关键活动负责。其实,确定关键活动只需很少的时间,而确定每项关键活动已列入企业的现有结构之中而且由现有的某个人负责,也并不需很多时间。从那以后的年代中,该公司取得了迅速的成长和成功。他们把这归功于确定了企业的关键活动并把它们纳入于经营结构之中。

                 

                小企业的资源,尤其是优秀的人才,是有限的。因此,集中使用其资源有极为紧要的意义。如其不明确规定关键活动并委派以职责,那就会使资源疏散而不是集中。

                 

                小企业特别要注意使第一把手有效地工作。即使他能摆脱职能工作而以全部时间投入高层经营工作,他的负担也会是很重的。它肯定会遭遇来自各个方面的严酷压力——来自主要顾客和职工的,来自供货者和银行的。如其它对自己从事的工作不负责,他就不能正确地使用他的力量。

                 

                率先要问的问题是:“第一把手的长处究竞在何处 ? ”他在哪一方面比企业中其它人干得更好?“在他真正擅长的各种事中,什么是对企业的成功和存在最关键和最紧要的 ? ”在高层经营班子中,对每一分子的分工,应能反映各人的个性。小企业应当问一下:“关键活动中有哪一些是第一把手应当承担的 ? ”对关键活动的分析应当是非人称的和客观的,但工作的分配,特别是对策一把手所承担工作的分配,应当以个人的专长为依据。

                 

                在许多小企业中,特别是成长中的小企业中,第一把手的同事们常常批评他把时间用得不恰当。如其它们指的是他没有注意企业的关键活动,那么他们的批评是对的。但他们指的常常是,他把力量用于处理他特别擅长的一些活动,而不去从事那些同样紧要的关键活动。如其那位第一把手并不特别擅长处理人的问题,但却是一位理财能手,那么,解决的办法并不是叫那位第一把手自己去处理人的问题而要主计长去处理财务问题。应当承认第一把手擅长理财是一大长处,应当让其它更擅长于处理人的问题的人来处理这一必须处理的关键工作。

                 

                一个小企业的第一把手必须这样地来组织其职务,以便他有时间承担起两项其它人无法承担的任务:他必须有时间为公司挑选关键的人员,还必须有时间来处理“对外”事务,即市场、顾客、技术等方面的事务,必须警惕自己不要陷在办公桌的文件堆里。

                 

                小企业的一个主要长处是第一把手能够理解企业中的每一个关键人员、他们的志向、抱负、思想和行动的方式、长处和短、成绩记录以及潜在能力。这就要求他有时间,尤其是机动时间,即未作特殊安排的时间,不是用来处理“问题”的时间。

                 

                他用于处理对外事务的时间也是这样。小企业必须有一个在小而确定的领域内起领先地位的战略。这就要求同外界有密切的关联。假如企业像契克租公共汽车公司那样准备在租公共汽车销售方面占领先地位,就要有时间同大城市批准特许权的机构多关联,因为公司的市场在于于它们的规定;还要有时间同租公共汽车车队的所有主多关联;也许还要有时间同租公共汽车公司的司机和旅客多关联。

                 

                绝绝大多数小企业中的第一把手会抗议说,他们在办公室以外花的时间已经太多了。他们一直在旅途中。例如,他们常常不得不亲自处理大手笔生意,同银行交涉所需的贷款。但是,他们必须把时间用在处理另外一些对外事务上。他们必须花些时间使自己掌握有关市场、新的机会、影响其业务的变的情报。他必须有时间使自己能够回答这一问题,“利来的企业应当是什么?”这也并不要求花多少小时的时间,但要求做一些与日常作业工作性质上各别的有系统的、有鹄的的工作。

                 

                3.小企业必须有自己的控制和信息系统

                 

                小企业在人力、财力方面的资源是有限的,所以必须保证把资源用于能产生成果的地域;它增加资源的能力是有限的,所以必须肯定不会超越自己的财务能力的限度,必须能很好地事先知道在什么时间和什么地域,会有追加资金的需。小企业经不起限期偿付大手笔资金和突然需大手笔金钱的压力。即使企业处于繁荣状况,一般也要花相当时间才力筹到追加的资金。

                 

                小企业还必须理解环境中的重大变,其成功依赖于它在一个小的生态领域中的优先地位。因此,它必须理解这一生态领域中任何变的可能性。

                 

                通常的会计师资料虽然是必需的,但还不够。小企业必须理解它的每一个关键人员在什么职位上,以及他是在为“成果”而工作,还是为“解决问题”而工作。它必须理解它的稀缺资源的生产率——它的人员、资本、原料和供应品的生产率。它必须理解它的生产如何在顾客中分布:例如,它的生意是不是依赖于两、三个大主顾,其它的疏散在几百个主顾那里 ? 因此,它易受打击的程度有多大?

                 

                应当特别注意小企业所需而通常又难于得到的财务和经济情报。当然,目前的小企业一般都已掌握传统的会计师数据。但是,小企业中知道自己的现金流量的却很少,而能预测未来的现金流量的就更少了。它们全都知道或应当知道自己的应收账款,但一般并不知道它们的顾客、它们的经销商和代理商是不是把自己的出品积在仓库里。因此,它们需有关于自己出品的最终市场即从代销商那里购买物品的消费者的情报。

                 

                一个小企业只需很少一些数据。绝绝大多数它们所得要的数据是很容易得到的,特别是它们很少要求精确度很高的数据。但是,小企业所最需的数据却一般并不是通常的会计师格式所能供的,而是一些把公司的目前状况及其关键资源的目前利用同预计的未来发展关联起来的数据。这些数据一方面要能确定未来的机会,另一方面又能防止可能的危险。

                 

                小企业负担不起“大经营”,即大量经营人员、经营程序和各种数据,却需有第一流的经营。它必须精确地组织其高层经营工作,因为它负担不起复杂的高层经营结构。

                 

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